原创中国汽车经销商12-11 02:41

摘要: 我背着电脑,在全国各地的4S店里奔波了两年的时间,不少的感慨想和大家分享一下。今天就经销商新晋管理者如何快速建立权威,成为管理核心这个话题,谈谈个人的拙见。


[ 导读 ]

我背着电脑,在全国各地的4S店里奔波了两年的时间,不少的感慨想和大家分享一下。今天就经销商新晋管理者如何快速建立权威,成为管理核心这个话题,谈谈个人的拙见。


文/温程


此时此刻,我对面正坐着三位被辅导的经销商人员,他们神色各异,心思重重。


 

最左边的销售总监,转天就要到集团去述职。此时的他,神色焦虑,不断地摆弄着手机,找自己的计划经理索要销售数据。他时不时地发送一两条语音就述职报告PPT发表自己的意见和想法,要求手机那头的人尽快做出来。


中间坐着的是展厅经理。他正在打电话处理着多件不同的事务——有客诉,有资源协调,有销售顾问的价格申请。哦,对了,辅导的过程中他还多次被销售顾问敲门叫出去进行沟通,一副焦头烂额的样子。


最右边是等待被管理层辅导的销售顾问。看见总监和经理忙碌的样子,无所事事的他,掏出手机给女朋友发微信聊起天来,文字间传递着爱意,桃花满面。

 


多么典型的经销商团队,在快速发展的中国经销商队伍里,这样的组合我们见过太多了。

 

在这个团队里,销售总监和销售经理都是新上任不久的管理层。销售总监是两个月前从集团其他品牌的经理岗位上调任过来的。展厅经理则是这个店之前的销售顾问,升任展厅经理还不足四个月。店内大部分的销售顾问已经在店内工作3-4年,单兵作战能力都很强,但是执行力和团队凝聚力很差,两位新管理者都有些头疼。


在辅导前的沟通中,他们多次反复询问我,怎么才能快速的融入整个销售团队,成为团队中的管理核心呢?

 

是呀,经销商新晋管理者如何快速建立权威,成为管理核心呢?



我们先从常见的管理问题来说开吧:


1、 销售顾问不服管


空降管理者与团队销售顾问关系陌生,缺乏信任感。曾经有效的销售方法对新团队来说不适用,既往的工作流程他们也不认同,总觉得自己是对的,领导刚刚来,不了解情况,三把火到处烧。每个团队内几乎都有人自以为能力很强,领导是从自己屁股底下抢走了岗位,所以提出各种异议找茬。


2、 团队业绩没表现


显然,管理思路和方法推行不下去,销售顾问又处于一团散沙的状态,各自为战,总是会找各种借口推脱或者不完成工作,这样的团队要能有业绩提升——只能说是猪真得站在风口上了。在管理者威信未立之前,还不能快速更新团队,难呀!



看来,没有威就没有信,没有信就没有执行力,没有执行力就没有业绩,是吧?那咱们就从立威立信说起。


1、 自己定的规矩自己先执行


自己做好了,才有资格说别人。曹操马快踩了麦子,也得剪了头发做一阵疯子表示一下。管理者的心在不在展厅里,员工是看得出来的。做管理者的第一步就是禁得住大家掂量。


2、 提供实质帮助,助力客户成交


能打的人才能当将军,销售顾问最佩服能搞定客户的头儿。聆听销售顾问与客户的洽谈,询问销售顾问与每个客户的销售进展,对跟踪及谈判方式或技巧给予指点(注意不是帮销售顾问谈),同时询问销售顾问是否需要给予政策或资源支持,之后持续追踪销售顾问成交情况。让销售顾问感觉被重视的同时给予了技巧的提升。信任感自然就会增加了。


只有打胜仗的团队才会有核心。团队的业绩提升,自然会引导员工以你为核心凝聚在一起;自以为是独狼的成员就会被边缘化甚至脱离团队。


3、 制定管理规范,有据可循、有法可依


由于你是整个团队的核心,所以你的话语权变得重要起来了。但是这个时候可能整个团队还不够稳定,所以这个时间段正是定规矩的时候,用一些时间深入到员工的工作中,从各个环节发现问题找原因,修改或完善现有的管理制度,为接下来的管理打基础。


回到本文开端时我们提到的那个场景,销售总监的心不在店里,销售经理还把自己混同于一个销售顾问,这样的管理者只是有名无实的领导。我想和所有遇到同样问题的新管理者说,要为团队的核心,就得从自己能够为团队带来多少助力入手。


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文章来源:Easyway学习社

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